خبرنامه

لطفا ایمیل خود را وارد کنید
 
   

تکنیکهای خلاقیت 3

 كنیك 6 كلاه فكری:
شش جنبه یا سبك فكری را تعریف كرده و برای هر یك كلاه رنگی خاصی را به عنوان سمبل تعیین می كند.

كلاه سفید:
با موضوعات و شكل های واقعی سروكار دارد . بدون هیچگونه قضاوتی فقط واقعیت ها مورد جستجو قرار می گیرد

کلاه سرخ:
برای بیان و جستجوی جنبه های هیجانی ،‌ احساسی و غیراستدلالی و برای اظهار نظرات با این كلاه دلیلی خواسته نمی شود.

1 - ابزار مناسبی برای بیرون ریختن احساسات هیجانات، استقرارها، حدسها، دركهای شهودی و اموری كه احتیاج به استدلال نداشته باشد.

2 - اگر در فرآیند تفكر و صحبت ها به این گونه امور توجهی نشود آنها در پس پرده، پنهان شده و به صورت مخفی بر تمام تفكر فرد و مذاكرات اثر می گذارند.

3 - با استفاده از این كلاه پی گیری یا حدس زدن احساسات دیگران لزومی پیدا نكند و بنابراین مقاومت، ستیزه جویی و سوءتفاهمات كاهش می یابد و از طرف دیگر از پافشاری و وسوسه برای توجیه عواطف كاسته می شود.

4 - هنگام گفتن با كلاه سرخ گوینده احساس شرم، گناه یا غیرمنطقی بودن نمی كند.

كلاه سیاه:
برای بیان و جستجوی جنبه های منفی، بدبینانه اما واقعی (مشابه گروههای مخالف خوان).

كلاه زرد:
برای بیان و جستجوی جنبه های مثبت ، ‌خوش بینانه،امّا و اقعی.

1 - معجونی است از كنجكاوی ، لذت و میل به عملی كردن چیزها.

2 - فرصت دیدن موضوعاتی كه به نظر دیگران تهدید می آید.

3 - تلاشی آگاهانه و سنجیده برای مثبت فكر كردن.

كلاه سبز:
با این كلاه ( تفكر جانبی ) می تو ان بسیا ری اوقات برای تحریك ذهن خلاق دیگران ، عمداً فكرهای غیرمنطقی بیان كنیم.

این افكار حتی اگر برانگیزنده هم نباشند، برای پیشگیری از انجماد فكرهای ناشی از كلاه سیاه لازم و مفیدند.

كلاه آبی:
برای تنظیم و ساماندهی فرآیند برنامه ریزی برای تفكر و استفاده ازكلاههای

به اصل موضوع فكر نمی كنیم ، بلكه به سبك تفكری فكر می كنیم كه برای بررسی و پژوهش موضوع لازم است.

تعیین مرحله های مختلف فكری و اولویت آنها

ارزیابی اولویت ها، فهرست كردن محدودیت ها، تعیین حد تمركز و یا نشان دادن هدف .

تكنیك 6 كلاه فكری:
1 - فرد در اثر تعویض كلاههای فكری، نقشش را در
گروه تغییر می دهد و نهایتاً تنوع و كثرت این
تغییرها باعث رشد خلاقیت فرد می شود.

2 - هنگام بازی كردن نقش ها، فرد فكرش از ”من“
خود یا قالب های ذهنی جدا شده و به سمت نقش
هدایت می شود.

3 - افراد به فكر خود مسلط می شوند و تنها چیزهایی را كه می خواهند، فرامی خوانند.

4 - یكی از محدودیت های اصلی در فكر كردن، مقابله و مقاومت ”من“ انسان است كه باعث اشتباهاتی در تفكر می گردد.

اهداف اصلی این تكنیك:
1 - ساده كردن تفكر: پرداختن جداگانه به عواطف، منطق، اطلاعات، امید و خلاقیت
تفكری ساده تر،دقیق تر،شفاف تر،سریع تر و اثربخش تر.

2 - فراهم كردن زمینه جهت تغییر آگاهانه الگوهای ذهنی به منظور استفاده از تمامی ظرفیت های ذهنی.

تکنیک های تشخیص مسئله
بسیاری از افراد هنگامی که در رسیدن به هدفی ناکام مانده اند یا هنگامی که معتقدند ممکن است به هدف خود نرسند متوجه می شوند که مسئله ای وجود دارد.هدف از بیشتر گزارشهای کنترل ،ارائه اینگونه مقایسه ها است.افراد ممکن است هنگامی فرصتی را تشخیص دهند که آگاه شوند که می توانند با انتخاب یک راه کار معین یا بهره برداری از یک موقعیت،به فراتر از اهداف خود دست یابند.
افراد غالبا عملکرد کنونی را با اهداف قبلی ،تجارب گذشته،یا عملکرد سال قبل مقایسه می کنند تا از وجود مسئله ای آگاه شوند.هنگامی که اختلافی بین شرایط کنونی و آنچه که قبلا مناسب تصور می شد،مشاهده کنند،تشخیص می دهند که مسئله ای وجود دارند.
توصیف کامل شرایط جاری ،روش دیگری برای توانایی تشخیص یک مسئله یا فرصت است.مرور ساده وضعیت موجود یا بالقوه به دست دهد.این امر،مسلم وبدیهی به نظر می رسد،اما کمترکسی عملا به آن توجه دارد.تشخیص مسائل به طورخلاق برای حل یک مسئله بسیار حائز اهمیت است،چنانکه در"مزیت عملی نوآوری3ـ1"نشان داده شده است.درسطور آینده تکنیکهای خلاقتری برای تشخیص مسائل،شرح داده خواهد شد.بعضی از آنها رویکردهای سنتی وبرخی دیگر رویکردهایی با اندکی تغییرات جدید هستند که ممکن است شما با آنها آشنایی داشته باشید.چند مورد از آنها با روشهای تحلیل محیط به هنگام جست و جو برای یافتن فرصت ها ،سروکار دارند.

وضعیت آرمانی
یک وضعیت آرمانی را خلق ووضعیت موجودرا با آن مقایسه کنید.چه اختلافهایی وجود دارد؟چرا این اختلافها وجود دارد؟ چه مسائل یا فرصتهایی را این اختلافها به همراه می آورد؟

چک لیستها
استفاده از یک چک لیست به هنگام بررسی وضعیت ،می تواند بسیار سودمند واقع شود.تعدادی چک لیست برای این منظور طراحی شده است.برای مثال ،تونی هاش ولیندا فوست ،در کتابشان به نام That’s a great idea= ) فکر جالبی است) چک لیستهای متعددی را برای بهبود تحلیل وضعیت،طراحی کردند.چک لیستهای آنان علاوه بر مزایای دیگر،رهنمودهای ارزشمندی را در یافتن فرصتها،تشخیص مسائل معین،خلق نظریه ها درباره محصولات جدید،خلق نظریه ها درباره ارتقای محصولات کنونی،وارزیابی نظریه ها ارائه می دهد.چک لیست های دیگر شامل ممیزی های راهبردی (برای بررسی راهبرد)،ممیزی های مدیریت (برای بررسی اقدامات کلی مدیریت)،ممیزی های کیفیت (برای بررسی هماهنگی وسازگاری کیفی)،و ممیزی های اجتماعی (برای بررسی فعالیتهای مسئولیت آور به لحاظ اجتماعی) می گردد.
آرتور ون گاندی نیز یک چک لیست بهینه سازی محصول را طراحی کرده است.مدیر می تواند با استفاده از این چک لیست ،به مقایسه تغییرات و اصلاحاتی که می توان در مورد یک محصول انجام داد با آنچه که هم اکنون وجود دارد،پرداخته و مسائل و فرصتها را شناسایی کند.از لیست ون گاندی همچنین می توان برای ایجاد راه کارهای خلاق استفاده کرد.

توفان فکری معکوس
توفان فکری معکوس گونه ای از این رویکرد است که در آنجا شرح داده شد.توفان فکری معمولی با یک مسئله شروع می شود و به دنبال یک راه حل می گردد،اما توفان فکری معکوس با یک راه حل شروع می شود و به جست و جوی مسائل بالقوه می پردازد،مانند فقدان انگیزه در نیروی کار.به عبارت دیگر،شرایط ظاهرا رضایتبخشی را در نظر می گیرید و سپس به دنبال این می گردید که ببینید کجای این شرایط دارای نقص یا خطا است.

فکاهی و طنز
هر گاه با شرایط نا مساعدی روبه رو شده اید اقدام به سرودن اشعار فکاهی و طنز آمیز درباره آن شرایط بنمایید.آدمها نمی توانند در مقابل انتقادهای طنزآمیز مقاومت کنند و اگر مقاومت کنند و نسبت به آن بی اعتنا باشند مسائل فاش خواهد شد.برای مثال ،یکی ازکارکنان با استفاده از آهنگ the music man یک ترانه موضوعی تنظیم کرد تا مدیران سازمانش را با شوخی و طنز از مشکلات آگاه سازد .وی این ترانه را با این سطور باز نویسی کرد:"مشکل.ما در همین جا یعنی در "ریور سیتی "دچار مشکل هستیم.این مشکل ما با "م" شروع و با "ت" پایان می پذیرد و همان مدیریت است .بله آقا ،مشکل،درست در همینجا، در ریور سیتی ."‌‌وی مخفیانه نسخه هایی از ترانه اش را بین همکارانش و مدیریت عالی توزیع کرد .مسئولان سازمان موضوع را پیگیری کردند و منجر به این شد که دو تن ار مدیران نالایق تعویض گردند.
 
گرد آوری و فهرست بندی شکایات
یک روش موثر برای آشکار سازی مسائل این است که از کارکنان،مشتریان،یا دیگر عناصر بخواهیم که طی جریان توفان فکری ،فهرستی از شکایات را به صورت انفرادی با گروهی تهیه کنند.شکل دیگری از این رویکرد این است که از کارکنان بخواهیم موانع و مشکلاتی را که با آن روبه رو می شوند،نام ببرند.

پاسخ به ندای دیگران
گاهی افراد مسائل یا فرصتهایی را نزد شما بیان می کنند که شایسته است مورد توجه دقیق قرار گیرند ،حتی اگر این مسائل و فرصتها دور از ذهن وباور نکردنی باشند.درباره مواردی که افراد نتوانسته اند به ماهیت و قابلیت افکار و نظراتی که دیگران در پیش آنها مطرح می کنند پی ببرند داستانهای زیادی وجود دارد.می دانیم جورج لوکاس،ایده ی جنگ ستارگان رانزد 12 استودیوی فیلم مطرح کرد،ولی هیچ کدام به آن اعتنا نکردند تا اینکه سرانجام تصمیم گرفت خودش دست به ساخت آن بزند.شرکتهای آی بی ام ،جنرال موتورز،و دوپون همگی پیشنهاد نظریه زیروگرافی یا زیراکس را یک امر غیر ممکن و غیر ضروری تلقی کرده و آن را رد کردند.در نتیجه، چستر کارلسون و همکارانش خود وارد عمل شدند و در شمار ثروتمندان در آمدند.شانس خرید VECRO به قیمت 25000 دلار به ویکتور کیام پیشنهاد شد،اما وی نتوانست توان بالقوه آن را درک کند و این پیشنهاد را رد کرد.طبق برآوردهای به عمل آمده این محصول از زمان شروع تا سال 1988 به مبلغ شش میلیارد دلار به فروش رفت .درس اخلاقی این داستانها این است :به حرف دیگران گوش دهید.قابلیتها و امکاناتی را که ممکن است این حرفها و پیشنهادها به دنبال داشته باشد در ذهن خود مجسم سازید.

ایفای نقش
لازمه ایفای نقش این است که شما وانمود کنید کس دیگری هستید .می توانید با شخص دیگری در یک شرایط یادگیری تعاملی ،بیشتر شبیه به یک نمایش ،سا صرفا با مجسم کردن شرایط شخصی دیگر و قراردادن خودتان در آن شرایط در ذهنتان ،ایفای نقش کنید.پا در کفش دیگران کردن ـبرای مثال،در کفش یک مشتری ـمی تواند بینشهای کاملا جدیدی را نسبت به یک شرایط در شما ایجاد گند.ممکن است به شما امکان دهد مسائل بالقوه را قبل از انکه به واقعیت بپیوندند،حل کنید.در وضعیت مشکل و مسئله دار ،خود را به جای کس دیگری تصور کنید.آنگاه مسئله را از دید آن شخص بررسی کنید و از آن دیدگاه به حل مسئله بپردازید.
چه بینشهای جدیدی به دست آوردید؟

برنامه پیشنهادها
از دیدگاه سازمان،برنامه پیشنهادها فرصتهای بیشماری را برای آگاه شدن از وجود مسائل و به دست آوردن راه حلها فراهم می سازد.اما اینگونه برنامه ها باید به درستی و به طور موثر به اجرا در آید.

 نمودار شش كلمه اي
اين تكنيك با استفاده از شش سوآل اصلي به تعريف دقيق و روشن مسئله  مي پردازد. توافق بر سر سوآلات چه چيزي؟ كجا؟ چرا؟ چه كسي؟ كي و چگونه؟ و يادداشت آنها، مبناي نمودار شش كلمه اي را تشكيل مي دهد. در اين نمودار نيز مرور قواعد كاوش ذهن، برگزاري جلسات كاوش ذهن، رسم نمودار و نهايتاً تحليل ايده ها  و جدا كردن مسائل كليدي كه بايد اطلاعات در مورد آنها جمع آوري شود اهميت بسزائي دارند.
 
تکنیک نقشه های روند (از تکنیکهای تجزیه و تحلیل محیط)

این تکنیک را میتوان به صورت فردی و گروهی مورد استفاده قرار داد. این تکنیک بر این اساس طراحی شده است که : (اگر بخواهیم بدانیم کجا باید برویم و چطور به آن برسیم، می بایست بدانیم از کجا آمده ایم و کجا آمده ایم و کجا هستیم ؟) به عبارت دیگر این تکنیک بوسیله تهیه نقشه ای از روند فعالیتهای گذشته، قصد دارد نقشه ای برای محصولات آینده طراحی کند تا از طریق آن بتوان ایده هایی برای خلق محصولات جدید بدست آورد.

در این روش، سوابق کارهایی که در طول تاریخ در خصوص موضوع مورد نظر انجام شده است، شناسایی، جمع آوری و آنها را بطور خلاصه و شماتیک در نقشه های جامعی نشان میدهیم. در واقع سیر تحول و تکامل ابعاد مختلف موضوع را روی نقشه می آوریم. تهیه چنین نقشه هایی مزایای فراوانی برای افراد و سازمانها دارد. ازجمله:
- وسیله خوبی برای کشف خلل، نواقص و نیازهای بازار است.
- وسیله خوبی برای پیش بینی آینده و نیازهای آتی بازار است.
- وسیله خوبی برای ایجاد انگیزه خلاقیت در افراد و گروهها است.
- پایه و مبنای اطلاعات خوبی برای تحقیق و توسعه محصولات جدید می باشد.
- وسیله خوبی برای هدایت توجه فرد به سوی نیازهای مشتری است.
- وسیله خوبی برای اثبات ضرورت تغییر و نوآوری در سازمان است.
- وسیله خوبی است برای ارزیابی و قضاوت بهتر در مورد:
- برنامه های آتی و موجود واحدهای تحقیق و توسعه ( (R$D
- محصولات جدید
مفروضات افراد نسبت به محصول، بازار، مشتری، آینده، و نوآوری.
نقشه های روند میتواند برای هر یک از ابعاد موضوع به صورت جداگانه تهیه شود مثل نقشه های روند: قیمت، رقبا، کیفیت، راهبرد، بازاریابی، بسته بندی، تکنولوژی، کانالهای توزیع، بازار هدف و ...

تکنیک هاى عمومى خلاقیت
تکنیک p.p.c

تکنیک تعمق (Meditation)

تکنیک تخته سیاه (Storyboard

تکنیک توهم خلاق (Illusion Creative )

تکنیک چرا؟ Why?Technique

تکنیک چه مى شود اگر؟ (What if ...?)

تکنیک حل نا خود آگاه مسئله

(Unconcsious Problem Solving)

تکنیک خواب خلاقیت (Creative Dream)

تکنیک درهم شکستن مفروضات

 (assumption Smashing)

تکنیک Do It

تکنیک رسم علائم (Doodles)

تکنیک زنجیر تراز (Leven Chain Technique)

تکنیک سینکتیکس (Synectics)

تکنیک شش کلاه فکرى (Six Thinking Hats)

تکنیک شکوفه نیلووفر (Lotus Bloosum)

تکنیک فهرست خصوصسات (Attribute Listing)

تکنیک گردش تخیلى (Speculalive Excrusion)

تکنیک نگاه با چشم ذهن (View With mind`s Eyes)

تکنیک وارونه سازى (Problem Reversal)

تکنیک یورش فکرى (Brainstorming)

تكنيك‌هاي جمعي خلاقيت
اصول تكنيك‌هاي جمعي خلاقيت با اصول تكنيك‌هاي فردي خلاقيت منطبق است با اين مزيت كه علاوه‌بر تبلور يافته‌هاي ذهني از خاصيت هم‌افزايي گروهي نيز استفاده شده و ايده را از نظر كميت و كيفيت بهبود مي‌بخشد. به بيان ديگر، تعداد ايده‌ها افزايش يافته و متكامل‌تر و پخته‌تر مي‌شوند. همچنين ايده‌سازي با سرعت بيشتري انجام مي‌شود. البته لازم به ذكر است كه تقسيم‌بندي تكنيك‌هاي خلاقيت به فردي و گروهي چندان دقيق نيست و صرفاً براي طبقه‌بندي و درك بهتر اين‌گونه سازماندهي شده‌اند چرا كه بسياري از تكنيك‌هاي فردي خلاقيت را مي‌توان به طور جمعي استفاده كرد. همچنين بسياري از تكنيك‌هاي جمعي به‌طور فردي قابل استفاده است و در ادامه به توضيح مهم‌ترين آنها مي‌پردازيم.

1. روش طوفان ذهني يا هم‌انديشي مستقيم (Brain Storming): اين روش اولين بار توسط دكتر الكس اسبورن ابداع شد و امروزه يكي از شيوه‌هاي مهم تدبير راه‌حل‌هاي خلاقانه در شركت‌هاي جهان است. اين فن مبتني‌بر معاشرت آزاد، مراوده با ديگران و خودداري از انتقاد (در مرحله اول) در گروهي كوچك است كه تعداد ايده‌آل آن دوازده نفر باشد. اصول اين طرح اين‌گونه است كه عده‌اي از افراد دور هم جمع مي‌شوند و به كمك هم ايده‌هايي خلاقانه (هر چه به ذهنشان مي‌رسد) براي حل مسئله ارائه مي‌دهند. هنگامي كه ايده‌ها از نظر كميت به حد مطلوبي رسيد گروه شروع به ارزشيابي و گزينش ايده‌ها كرده و راه‌حل مناسب را انتخاب مي‌كند. نكاتي كه در طوفان فكري بايد رعايت شود به شرح زير است:
- هر گونه انتقاد در مرحله اول ممنوع است، اما افراد مي‌توانند از نظرات ديگران ايده بگيرند و آنها را كامل كنند.
- بر كميت فكرهاي ارائه شده تأكيد شده است و به قابليت اجرايي آنها در مرحله ابتدايي پرداخته نمي‌شود.
- هر چه فكرها بكرتر و بديع‌تر باشند بهتر است و افرادي كه فكر مطلوب‌تري ارائه دهند، در پايان جلسه تشويق مي‌شوند.
- استفاده از خانم‌ها باعث ايجاد رقابت آنها با مردان شده و ايده‌هاي بيشتري توليد مي‌شود.
- مقام و موقعيت افراد بايد مساوي يا تقريباً همتراز باشد.
- متناسب با موضوع بايد از چند متخصص و كارشناس در جلسه استفاده كرد.

2. تكنيك گوردون: در اين تكنيك افراد گروه كه براي حل مشكل دور هم جمع شده‌اند به جاي خود مسئله، مفاهيم زيربنايي آن را بررسي مي‌كنند. براي مثال اگر قيچي آهن‌بر جديدي تقاضا شود موضوع بريدن و قطع كردن ورق به‌طور كلي مورد بحث قرار مي‌گيرد. بنابراين مفاهيم زيربنايي به تفصيل و ازتمام زوايا بررسي شده و حتي جوانب اجتماعي و اقتصادي آن علاوه‌بر جوانب مكانيكي در نظر گرفته مي‌شود، از نتايج چنين نشست‌هايي، اختراع ابزار جديد برشي و ساختماني بوده است. اين روش دو مزيت عمده دارد: اول اينكه به دليل تمركز بر مفاهيم
بنيادين از پايان يافتن سريع موضوع پيشگيري مي‌شود. ثانياً كاربرد مؤثر رويه‌هاي كهنه‌تر بررسي مي‌شود.

3. مدل سينكتيكس: در اين روش عجيب را آشنا و آشنا را عجيب جلوه دادن، تأكيد زيادي مي‌شود. با كمك اين تكنيك كسي كه به تفكر خلاق مبادرت مي‌كند نسبت به آنچه عجيب است با ارتباط دادن آن به چيزهاي آشنا و به همان ترتيب نسبت به آنچه آشناست از طريق ارتباط دادن با چيزهايي كه عجيب است و استفاده از تشابهات، ايده‌هاي خلاقانه را توليد مي‌كند. براي مثال يك عضو گروه نقش رنگ را بر روي ساختمان برعهده مي‌گيرد كه براي بار دوم رنگ مي‌شود. ايفاگر نقش مي‌كوشد تا از طريق عاطفي و جسمي آنچه را تجربه كند كه يك قطره رنگ تجربه مي‌كند و اين خود به خود باعث مي‌شود جريان فكري در ديگر اعضاي گروه به حركت درآيد و بتواند نيازهاي يك رنگ را درك كند كه براي مدت زيادي بر روي ساختماني كه قبلاً رنگ شده بود، بچسبد و رنگي اين چنين بسازد.

4. تكنيك آيينه مورينو: اين روش حل مشكل از طريق اجراي يك درام است. به كمك اين روش افراد رفتار خود را در حال بازي مي‌بينند و راه‌حل‌هايي كه قابل قبول بوده و از نظر دور مانده را به دست مي‌آورند.

5. گردش تخيلي: ذهن انسان به هنگام ابراز خلاقيت و ابتكار در حالت خاص رواني است كه اگر بتوانيم آن حالت را ايجاد كنيم قدرت تصورسازي ما فعال شده و خلاقيت، امكان وجود مي‌يابد. استفاده از اين تكنيك به صورت گروهي، اولين بار توسط روانشناسي به نام گوردون (1961) در گروه‌هاي ايجاد خلاقيت انجام شد. اعضاي گروه با به‌كارگيري جرياني تمثيلي و استعاره‌اي به گردش تخيلي ترغيب مي‌شدند و در اين حالت ايده‌ها و نظرات بديعي كشف مي‌شد و روابط تازه‌اي ميان پديده‌ها پيدا مي‌شد. در اين روش رهبر گروه، نقشي حياتي دارد و صرفاً او مي‌داند كه ماهيت مسئله چيست زيرا در جلسه، مسئله واقعي و معيني مطرح نمي‌شود، بلكه موضوع با زبان تشبيه و تمثيل، بيان شده و ايده‌ها و راه‌حل‌هاي دريافتي هدايت مي‌شود. اين روش را راه‌حل‌جويي قياسي مستقيم يا تلفيق نامتجانس‌ها ناميده‌اند.

6 . روش «تحليل معطوف به هدف»: در اين روش، افراد وضعيت حاضر را با وضعيت هدف مقايسه كرده و يك يا چند تفاوت آنها را شناسايي مي‌كنند. توجه به اين تفاوت‌ها باعث طراحي ايده‌اي مي‌شود كه اين فاصله را كاهش دهد. اين امر سبب ايجاد موقعيتي جديد مي‌شود، مراحل اين چرخه هر چند بار كه لازم باشد تكرار مي‌شود تا راه‌حل مسئله پيدا شود.

7. تكنيك جابه‌جايي مرزها: اين تكنيك، نوعي طوفان ذهني است و اعضاي گروه دور هم جمع شده و در مورد اينكه چگونه مي‌توانند محدوديت‌هاي يك مسئله را از بين ببرند با هم بحث مي‌كنند اين تكنيك به اين صورت است كه محدوديت‌هاي مسئله مورد نظر را فهرست كرده و بعد با هم بحث مي‌كنند كه چگونه مي توان اين محدوديت‌ها را به فرصت، تبديل كرد يا مرزهاي آن را فراتر برد تا به راه‌حل‌هاي خلاقانه منتهي شود. مزيت اين روش تمركز آن بر ساختارشكني، تغيير نگرش و پيشگيري از قالبي فكر كردن است علاوه‌بر آن اين روش با مرزشكني محدوديت‌هاي كاذب، امكان تصورسازي بهتري به ما داده و موجب طيران تخيل مي‌شود.

8 . استفاده از روش چهار عمل اصلي: يكي از كارهاي مهمي كه در راستاي خلاق‌سازي سازمان، انجام مي‌شود توجه و استفاده از قانون‌هاي طلايي چهار عمل اصلي است:

1. قانون ضرب: خلاقيت را در تعداد افرادتان ضرب كنيد، اين قانون به اين معناست كه مدير در جهت خلاق‌سازي سازمان بايد در همه افراد، عامل خلاقيت را قوي كند، قوي شدن اين اصل در كاركنان، موجب ايجاد فرهنگ مشترك و نظام ارزشي هماهنگ مي‌شود و افزايش كمي خلاقيت در سازمان را به همراه دارد.

2. قانون جمع: خلاقيت افراد سازمان را به برآيند جمعي خلاق در جهت منافع سازمان تبديل كنيد، خلاقيت تك‌تك افراد سازمان هنگامي به‌كار سازمان مي‌آيد كه مدير با هنر مديريت، اين خلاقيت را در جهت منافع سازمان و به‌درستي به‌كار گيرد، علاوه‌بر اين اجراي اين قانون باعث افزايش خلاقيت افراد شده و نظرات خلاقانه آنها را متكامل‌تر و پخته‌تر مي‌كند.

3. قانون تقسيم: افراد خلاق را در تمام سازمان پخش كنيد اين كار موجب تشويق ديگر كاركنان در جهت پرورش خلاقيت آنها مي‌شود و باعث رشد متناسب و همگون سازمان خواهد شد. تجمع بيش از اندازه افراد خلاق در يك واحد يا قسمت خاص، موجب رشد سرطاني سازمان شده و از بين رفتن سازمان را به دنبال خواهد داشت.

4. اصل تفريق: كاركنان خلاق را از كاركنان غيرخلاق جدا كنيد اين اصل را بايد به دو طريق تحقق بخشيد، اگر تقسيم افراد خلاق در سراسر سازمان موجب افزايش خلاقيت تعدادي از كاركنان نشد در مرحله ابتدايي بايد آنها را از كاركنان خلاق جدا كنيم چرا كه ممكن است موجب كاهش خلاقيت افراد خلاق و ركود سازمان شوند و آنها را در قسمت‌هايي از سازمان به كار گيريم كه حداقل نياز به خلاقيت را داشته باشد به‌گونه‌اي كه كار در اين قسمت‌ها عادي و مبتني‌بر مقررات و قوانين باشد ودر مرحله بعدي بتدريج كاركنان مازاد غيرخلاق را تصفيه كرد و در جهت جذب نيروهاي جديد و خلاق كوشيد.

تكنيك هاي خلاقيت و نوآوري
براي اينكه خلاقيتي ايجاد و پرورش يابد بايستي فنون و تكنيك هايي رعايت گردد. محققان مختلف فنوني را ذكر كرده اند كه به مهمترين آنها اشاره مي شود :

1 - يورش فكري (BRAIN STORMING) يا طوفان مغزي:
اين تكنيك را نخستين بار دكتر الكس، اس، اسبورن مطرح كرد و چنان مورد استفاده و استقبال مردم و سازمانها در غرب قرار گرفته كه جزئي از زندگي آنها شده است، يورش فكري در واژه نامه بين المللي وبستر چنين تعريف شده است :
" اجراي يك تكنيك گردهمايي كه از طريق آن گروهي مي كوشند راه حلي براي يك مسئله بخصوص با انباشتن تمام ايده هايي كه در جا به وسيله اعضا ارائه مي گردد بيابند."  يعني هيچ انتقـادي از هيچ ايده اي جايز نيست . به هر ايده اي هرچند نامربوط خوش آمد گفته مي شود
هرچه تعداد ايده ها بيشتر باشد بهتر است. كيفيت ايده ها بعـداً مورد توجه قرار مي گيرد افـراد به تركيـب كردن ايده ها تشويق مي شوند و از آنها خواسته مي شود كه نسبت به ايده هاي ديگران اشراف پيدا كنند .

2 - الگوبرداري از طبيعت (BIONICS) :
يكي از تكنيك هاي خلاقيت و نوآوري كه در ابداعات فني كاربرد گسترده و موفقي داشته تكنيك تقليد و الگوبرداري از طبيعت است. ابداعاتي كه در زمينه علم ارتباطات و كنترل در دهه هاي اخير شكل گرفته اند. برنامه ريزي هاي رايانه و موضوع هوش مصنوعي همه با الگوبرداري و تقليد از فعاليتهاي مغز آدمي انجام شده اند و روند فعاليتها به گونه اي است كه در آينده با ادامه اين كار فنون و ابزارهاي بديع و جديدي ساخته خواهند شد.  

3 - تكنيك گروه اسمي (NOMINAL GROUPING) :
گروه اسمي نام تكنيكي است كه نيز تا حدودي در صنعت رواج يافته است. فرآيند تصميم گيري متشكل از پنج مرحله است :

اعضاء گروه در يك ميز جمع مي شوند و موضوع تصميم گيري به صورت كتبي به هريك از اعضا داده مي شود و آنها چگونگي حل مسئله را مي نويسند؛

هريك از اعضا به نوبه، يك عقيده را به گروه ارائه مي دهد؛ عقايد ثبت شده در گروه به بحث گـذارده مـي شود تا مفاهيم براي ارزيابي روشن تر و كامل تر شود؛ هر يك از اعضاء مستقلاً و مخفيانه عقايد را درجه بندي میکنند  

تصميم گروه آن تصميمي خواهد بود كه در مجموع بيشترين امتياز را به دست آورده باشد.